时间： 2024-10-09 11:09:06 来源：绞肉机
为助力阿米巴经营中国本土化高水平质量的发展，为企业在经营管理上带来独特的阿米巴借鉴和思考，我们将为大家奉上阿米巴·赢在中国2021年（春季）标杆案例百万大奖PK赛现场优秀案例的演讲内容，一同学习、交流。
以下内容为汉威泰(广州)电器制造有限公司董事长助理宋远征对阿米巴阶段性学习的总结分享，让我们来一起探索案例背后的故事。
和英阿米巴的钟总、詹老师、姜老师以及各位老师，还有我们企业家代表和企业家朋友，大家上午好。我来代表汉威泰电器制造有限公司分享阿米巴的落地情况。
首是先介绍我们公司二十年来的历程，其次说说我们的梦想怎么跟阿米巴连在一起。
这是汉威泰公司加快速度进行发展的十年，那是黄金10年。我们公司线年做的少量的都是委托代加工的，2002年-2011年，出口产品从117万台增长到1300多万台，每年都是增长的。
这10年我们加快速度进行发展，培植出超强的学习文化基因：我们向顾问公司学习、向客户学习、向供应商学习。
当时我们的对策是筹建一个英德的分厂，2013年开始在筹建，2016年投产后，还是遇到很多问题：
第一、基层骨干不够用。2015年公司官僚式的管理就很严重。那时候，我们想宁可一个拉长换一个经理，但是没有拉长，产品做不出来的；
第四、我们人再在广州番禺生产基地，然后也在英德设立分厂，长臂管理，力不从心；
所以在2016年投产后，两年内赚了“三个yi”。哪“三个yi”？客户不满意、员工很失意、股东想退役。
在这种情况下，你要思考企业怎么办？这时候，一定要变革。变革实际上像是在冒风险，但不冒风险才是最大的风险。而我们遇到这个风险明显已经失去了我们的控制。就如刚才梁老师讲的，肯定就是我们运营出现了问题，我们就应该思考怎么变革。
2004年，公司的老板在东京机场，见到一个与“阿米巴”有关的牌子。当时我们老板看到并不了解什么意思，回来跟我们说也不明白。
在2016年遇到运营问题的时候，我们老板就想到，曾经在东京见过牌子的那两句话：一手拿“算盘”、一手拿“论语”。但是不知道是啥意思，就开始在中国寻找答案。所以，我们才有幸跟和英阿米巴结缘。
2018年3月份，中美贸易战就开始了，对吧？那时候，像我们外贸企业对环境是很关心的。但是为什么我们能在2019年开嘉年华？而且在工厂里开的那么High？因为2018年7月份，我们开启了阿米巴咨询项目。
2018年的收入增长了26%，比2017年增长了26%，经营利润是增长了30%，尽管是两边厂加起来的，但是我们是扭亏为盈。
2019年的时候，我们的收入在2018年的基础上又增加了5.5%，经营利润增加了9.7%。
2020年对于外贸企业来讲是很痛苦的。二三月份复工复产，四五六月份境外疫情开始蔓延了，大批的订单取消延迟。像我们制造业生产线时间非常长，从做自制、做半成品到成品跨度时间是1个多月的时间。因为导入了阿米巴，我们在2020年不担心这样的一个问题，每一个车间级的巴长，他只盯着我明天要做什么，他一定不会提前生产。
因为当时订单延迟还好一点，订单一取消，做的半成品就废了。我们学了阿米巴知道陶瓷石块论，做那些东西都没有用的。车间一大巴长来找我请示这样一个东西，他说，“如果明天量很大，我可不可以连续的加班？没有单的时候我就放假。”他是为了应付订单取消和延迟的问题，这就是导入阿米巴后（的效果），他自己会去思考。我就给他这一个底线：连续上班的时间不超过14小时，两次上班的时间间隔不能低于8小时。只给这一个原则就可以，让他自己去调配。订单取消和延迟的危机也就化解了。我初步估计减少库存应该是在1600万左右，旗下的订单造成的损失应该能减少800万。这就是导入阿米巴取得实际的成绩。
我们公司产品定位就是厨房家电的早餐系列，定位是很具体的，有差异化。这个仅仅是对欧美国外的市场。
2020年我们在思考一个问题：疫情期间，国外订单大笔取消，要不要做公司的品牌，做公司的产品？前面这些都是跟国际知名品牌合作的，贴他们的牌。我们是ODM模式，自己设计，你要哪一个，我贴你的牌。它不是OEM， OEM是没有话语权的，我们是ODM自行设计的，有定价权。然后我们就尝试着做自己的品牌，打进国内的市场。
关于品牌的考虑，我们是这样子考虑的，建这一些品牌不会在国内，是在国外定位选择在东盟，是城市农村结合部。在东盟有几个有利的条件，比如人民币能自由兑换，还有劳动力，卫星工厂也相应的好操作。另一个就是RCEP正式签订带来的机遇，确实是有，从这里进到国内很容易，关税问题也不是问题。所以我们在新加坡创立了自己的品牌，而且这个品牌在新加坡现在是销量第一。
但是2020年的疫情期间，我们是在网上销售的，就是内销。但是遇到了定位的问题。我们在国外都是仅做中高端产品，进来以后我们竞争对象是谁？美的，托普，九阳，新宝，还有小米。竞争对手是这样子的。
然后产品受到限制，那就不是厨房电器早餐的定位了。比如说，在国外做的早餐系列打蛋机，像我们自己炒个鸡蛋，筷子一搅就行了，就不会想要搞打蛋机。这里有一个习惯的问题。所以我们没找准定位，在国内推出来的效果不好，又退出了。这是一个战略的问题。另外就是人才和成本的问题。明显感觉到人才的欠缺，特别是基层的，在一线冲锋的这些；第二，就是成本没有优势。回到国内市场以后感觉到都是同质化的，同质化以后就是打价格战，打价格战你必须要有成本优势。
我们后面就又一次找到和英，第三次来签协议的时候，是要解决什么？人才和成本优势的问题。
第一个，时间维度。不要每个月去做经营报表，每天能不能出经营日报表？第二个，组织维度。不要是车间级，能不能到班组级，拉线级？你说这一个小小的组织每天出日报，每天去分析，每天去改善，效果是不是就有了？我认为如果制造业都认为这个逻辑一定是对的，他开这个“药方”一定是对的。
所以我们后面合作的项目，就为了培养人才，然后建立成本的优势。建立成本的优势，你一定要了解你的现状，你的问题，你的成本的现象在哪里？如果是制造业都知道讲全员质量。全员质量好落地吗？好落地。生产现场有质检，然后品管部的有型检，还有抽检等等，这就是全员落地。
全员成本怎么体现？就得靠它（经营日报表），不然的话，全员成本是一句空话。所以我们后面在和英项目组的指导下，把末级巴细化到班组级，拉线级，然后出经营日报表。这个是培训的现场，培训完了以后到现场流动辅导，40多个末级巴，每一个巴轮流去，反正一天要干完的，每天要轮回一次。
这个是辅导完了以后再马上进行全方位检查，比如说总装一巴它是有6条拉线，这只是展示了一条，然后就要去检查，通过种种维度去评分评名次。我们通过7个维度来检查日报表是否落地，来做综合的评分。
第一个，末级巴经营日报落地纳入年度考核。2020年年终奖昨天确定的，所以我今天能来上课。容易吗？不容易。你看我们2020年的每个月每个巴的业绩评价是占70%，然后这个目标评价就是刚才给大家展示的日报表的落地点得分占20%。还有就是上级对下级巴的评价，公司一些重要的KPI占10%，每个巴的评分出来了。当然我们费用巴对利润巴的支持，日报表的落地， PMC计划部门改革计划，仓库里面不及时入库，我的收入没有及时反映出来等等这些也得扣分。
第二个，经营人才。我的巴长有176个，能够做经营日报表的大概有400人，能看到懂和用，最后给出差异的有400人。当然目前我们在做TCT的感受还没这么多，但在和英的辅导下应该是会慢慢的多。
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