时间： 2024-02-26 17:48:07 来源：手持式搅拌器
上世纪末开始，全球染料生产重心逐渐从欧美转移到中国，使中国成为了全球染料第一大国。“十二五”期间，染料行业进入加快速度进行发展期，整体规模持续增长，企业规模实力明显地增强，中国企业在国际上的话语权日益提升。
在由大向强迈进的过程中，以浙江龙盛为代表的民族染料领军企业通过科学技术创新、上下游整合、走出去等形式，开辟出了一条绿色创新发展的新途径。
龙盛成功收购世界染料巨头德司达，源自于中国染料行业质的飞跃，也使我国染料行业在世界舞台上的地位进一步夯实。
浙江龙盛集团股份有限公司（以下简称龙盛）是染料行业第一家上市企业，也是全球染料有突出贡献的公司。早在1992年，龙盛便富有前瞻性地确定了“科技兴企”的发展的策略，致力于人才引进和自主研发体系建设。为了给“科技兴企”战略创造良好的实施环境，龙盛每年投入技术开发的费用均占当年出售的收益的3%以上，同时通过“筑巢引凤招人才”的机制集聚了大量高素质专业性人才。
通过技术创新，龙盛攻克了行业内的众多技术难点，迅速在国营企业林立的染料行业中脱颖而出，1999年一跃变成全球分散染料“单打冠军”。
制造走向智能化、柔性化是企业转变发展方式与经济转型的必然趋势。“通俗点说，智能工厂就好比一个电饭煲，放好原料后只要一个按钮就能做好一锅米饭。但智能工厂更胜一筹，因为还能根据产量自动调节原料的配比，同时安全也更有保障。”龙盛研发技术负责人解释道，“传统的化工企业都是以设备为单位做管理，而龙盛则是以车间为单元进行集中管理，通过自动化数据收集和智能控制，在基础控制层面率先实现了智能化。”
分散染料生产的全部过程的酸性污水排放量大、处理成本高，一直以来是全球性难题。由于污水处理成本高，发达国家逐步将分散染料生产转移到了发展中国家。国内用石灰中和废水脱盐，产生了大量的废渣，没有从根本上解决污染问题。
经过14个月的奋战，龙盛技术团队采用氨中和酸性废水浓缩回收硫酸铵、冷凝水循环用来生产的工艺，自主开发了DCS控制的连续化重氮偶合技术、高效压滤水洗技术、废水综合利用、MVR高效浓缩等清洁生产集成技术，将原来每吨染料产生90~120吨酸性废水的工艺，改造成了接近“零排放”的工艺，“三废”减排量高于95%。
在中间体领域，龙盛于2003年启动了间苯二胺清洁化生产项目。当时国内间苯二胺生产的基本工艺技术落后，因能耗高、收率低、污染大而广受诟病。对此，龙盛仔细分析了杜邦的生产流程，花了20个月建成一条连续化、自动化、清洁化的间苯二胺生产线。该项目连续硝化、加氢装置的生产效率是传统间歇装置的7~10倍，同时也为实现资源、能源综合利用、降低能耗创造了有利条件。这一创新成果的应用促使了国内采用铁粉还原工艺、高污染、高环境风险的化学精制间二硝基苯法间苯二胺的生产企业直接被淘汰。
为了使各产业链的规模效应、协同效应得到进一步发挥，龙盛在上虞生产基地成功构建了一个以染料等精细化工产品为龙头、硫化工艺为支持的物质和能量共生网络——“染料-中间体-硫酸-减水剂”循环经济一体化产业生态园，成为国内精细化工行业循环经济的典范。通过化工原料、中间体、产品、副产品、废弃物的互供共享及能源的梯级利用，龙盛实现了资源的优化配置，每年副产物回收及资源综合利用创造价值1亿元以上，余热回收及有效利用年节能折标煤2万吨以上，突显了企业节能环保优势。
2016年，龙盛收购了美国PE基金旗下Emerald公司及其5个特殊化学品的业务资产。这次收购的意义不仅为龙盛拓宽了新业务，更能与美国现存业务形成采购、生产、技术、营销与服务等多方面的协同，有助于完善企业的全球业务布局、优化全球供应链管理、提升国际营销与服务能力，这也是龙盛涉足特殊化学品领域的重要探索和战略举措。
龙盛能成功完成这次收购，离不开德司达。因为龙盛正是借助德司达美国公司的身份去收购当地企业，才避免了不少包括尽调、谈判、审批交割等在内的麻烦。
龙盛与德司达之间的故事，早已是染料圈内的一大佳线年，受国际金融危机影响，全球最大染料公司——德国德司达公司由于资金链断裂申请破产。当时中国企业不大敢出手，卖家也不熟悉中国国内审批程序要求中国企业付出额外的溢价。而龙盛则通过与一家本来就有合作伙伴关系的印度染料企业在新加坡设立的合资公司来对德司达进行了成功收购。这些年，龙盛也借助着德司达的全球网络在多个国家进行海外扩张。
“公司并购，不仅是一个物理过程，更是一个化学反应过程。我们也在思考，德司达这个案例能否复制、借鉴，企业走出去不是简单生产的全部过程的转移，而是要找到提升发展的方向。我们并购后都采用本地化管理，重视原有品牌的独立性，而不是复制为另一个龙盛。”这是阮伟祥从始至终坚持的并购理念，走出去的真正目的是让国内的资本和产能与海外的先进的技术融为一体，以此来实现共赢。
快时尚的风靡，对染料行业也提出了更加高的要求。龙盛慧眼独到地瞄准了这一商机，在业内率先提出为下游客户提供染料开发、组方、色彩服务、印染服务的一揽子解决方案，开创了染料经营新商业模式。同时，效益也较常规染料产品效益提高20%以上。
“我始终认为，我们染料企业要减少生产加工环节获得利润的比重，提升品牌、专利、服务、大数据等方面的增值空间。”谈起龙盛的商业模式，阮伟祥颇有心得。为满足快时尚对纺织化学品的印染要求，龙盛与零售品牌商的设计师成立了联合工作室，由龙盛负责对设计师选定的颜色和织物提供配色、染整工艺、生态和质量监控等一揽子的服务。仅这块业务，龙盛一年的收入就在2200万美元左右。
“中国的纺织品、印染企业占全球很大比例，但并没有与之对应的市场竞争力，最终的原因是没有参与国际主流产业链的分工。我们的印染厂不是装备水平不够、技术不行，而是盈利模式不具有竞争力。”
得益于对快时尚的颜色服务，龙盛建立了自己的一套大数据。利用这套大数据，龙盛能全方面了解各国的染料供需关系，灵活指导公司制作销售活动。阮伟祥举了个例子：“现在巴西的经济环境并不好，并且本地没有染料厂，都是从印度、中国进口。而这是由于有了大数据，我们能做到对全球、全产业链信息的掌握，可以准确预测未来几个月的发展的新趋势，因此能提前备货。这使得我们在巴西的盈利仍增长100%以上”
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